Adjust cookies
If you click on "Accept all cookies", you agree to the storage of cookies on your device in order to improve the navigation on the website, to analyze the use of the website and to support our marketing activities.
Essential cookeis
- Session cookies
Performance cookies
Functional cookies
- Google Maps
- YouTube
- SocialShare Buttons
- Linkedin Insight
Targeting cookies
-Facebook Pixel

Gästblogg: Att skapa förutsättningar

Det finns många vägar till Rom och i all ödmjukhet så har jag ingen universell lösning på hur man genom att skapa en bra arbetsplats kan åstadkomma lysande affärsresultat – för det är ju som oftast det man önskar att uppnå som ett kommersiellt bolag. Däremot så har vi på Hilti under de senare åren varit med om en mycket spännande resa som för vår del har gett fantastiska resultat, både kommersiellt och genom att styrka vår organisation, och kanske finns det element i det vi har gjort som kan inspirera och motivera.


Finanskrisen gjorde att Hilti – som så många andra företag – genomgick något av en självrannsakning för hur vi önskade bygga företaget framöver, hur vi kunde hitta en stabilare grund att stå på. Vi var tvungna att vara brutalt ärliga mot oss själva, inte helt lätt men synnerligen sunt i längden.

Eftersom Hilti själva äger hela värdekedjan - från forskning och utveckling samt egen tillverkning till att själva kontrollera alla kanaler som säljer våra produkter - så finns en unik möjlighet för alla anställda att verkligen påverka hur det går for företaget. Dock så var det uppenbart att vi hade våra utmaningar – framför allt såg vi ett behov för att skapa mer närhet, större transparens och inte minst en tydligare identifikation för alla anställda med företagets mål, värderingar och inriktning.

Nyckeln som vi såg det, låg i att skapa ett genuint närvarande ledarskap – från högsta ledningen och framför allt genom våra mellanchefer som ju egentligen är de som bär företaget i det dagliga arbetet. Vi genomförde en rad olika förändringar för att skapa rätt förutsättningar för ett närvarande ledarskap:

  • Vi reducerade antalet direktrapporterande till såväl mellanchefer som ledningsgrupp. För mellanchefer gick antalet direktrapporterande ned från tidigare 12-15 medarbetare i snitt till ca åtta. Detta medförde att alla chefer fick mer tid att spendera med sina team och individerna, med att coacha och stötta dem i deras utveckling och arbete, samt fokusera på hur man strategiskt når bästa affärsresultat.
  • Mellanchefer var aktivt med i utvecklingen och framförallt utrullningen av företagets strategi. I princip lät vi våra mellanchefer ta ägarskapet för kommunikationen av strategin till sina teammedlemmar för att åstadkomma djupast möjliga förankring för riktningen i hela organisationen.
  • Vi har under de senaste åren investerat mer i HR-funktionen. Utöver det seniora ledarskapet från ledningsgruppen och sina närmaste chefer, så har mellancheferna stöd från HR Business partners som stöttar dem i att utveckla deras team och nå fantastiska resultat. Det ger en närhet i organisationen och en utveckling av ledare på kontinuerlig basis. Att som chef ha någon att diskutera HR-frågor med som känner dig och din organisation, ger oss bättre grund för att utveckla organisationen.
  • Vi initierade en "Management Summit" 2-3 gånger årligen, där alla med ledaransvar i organisationen samlas "offsite" för olika ledarskapsutbildningar och för att gemensamt gå i djupet inom relevanta områden för företaget. I princip arbetar vi mycket konsekvent med ett involverande ledarskap där alla gemensamt påverkar inriktning och implementering.
  • Två gånger årligen sätter Ledningsgruppen av en hel vecka där mellanchefer i djupet går igenom status för sitt team – både affärsmässigt och på individnivå. Detta skapar en fantastisk transparens och tydlighet gällande vår riktning. Dessutom vidareutvecklar det ledarskapet på en relevant och praktisk nivå. Det skapar också en unik möjlighet för alla medarbetare att bli sedda.
  • Vi investerar stora resurser på kompetensutveckling för våra medarbetare – primärt genom interna utbildningsmoduler och strukturer. Under 2013 hade vi totalt 2500 utbildningsdagar fördelat på ungefär 260 medarbetare varav 1/3 av dessa var fokuserade kring vår affärskultur och grundvärderingar – 'the Hilti way'.
  • Den sista punkten jag vill lyfta är ett ledarskap för alla. Vi jobbar med våra chefer för att kunna vara en arbetsplats i olika skeden av livet, för medarbetare med olika bakgrunder som inte bara ser olika ut, utan som också tänker olika. Att som företag utnyttja det faktum att vi alla har olika erfarenheter och kvalitéer som berikar. Detta kräver att vi är inkluderande och faktiskt använder detta i hur vi driver företaget och hur vi fattar beslut. För oss är det inkluderande ledarskapet grundläggande och vi ser att det ger oss en utväxling på gruppernas dynamik, företagets resultat och vår medarbetarnöjdhet.


Överlag så kan man säga att det finns en tydlig riktning och en struktur för hur vi försöker utveckla ledarskapet inom Hilti och hur vi skapar förutsättningar för att lyckas på lång sikt. Som företag är vi övertygade om att nöjda medarbetare som kan identifiera sig med företaget skapar bättre resultat och vi jobbar konsekvent med att fokusera lika mycket på sättet vi gör saker som kortsiktiga resultat. Är medarbetarna nöjda så kommer resultaten! Detta är något som även reflekteras i våra framgångar på rankingen till Sveriges Bästa Arbetsplatser under senare år och en genomsnittlig försäljningstillväxt kring 10 % årligen sedan början av 2010 i en rätt så loj byggbransch. Medan vi njuter av stunden så är vi samtidigt medvetna om att både medarbetarnöjdhet och försäljningsresultat är en färskvara och vi jobbar konsekvent med att inte fastna i gamla meriter – på alla nivåer inom Hilti. Sen så är det ju fantastiskt kul att jobba med organisationsutveckling när resultaten kommer – det om något som motiverar oss när vi blickar framåt.

Till slut ett citat som ligger till grund för stor del av hur vi ser på ledarskap: "I learnt a lot from him/her, but I did it myself'. "

Vill du veta mer om Hilti? Klicka här

 

Aksel Ringvoldaksel ringvold port

Aksel Ringvold är sedan november 2009 VD för Hilti Svenska AB som blev utsedd till Sveriges bästa arbetsplats 2014 bland stora organisationer och som även fick specialutmärkelsen "Årets inspirerande ledarskap" under Great Place to Work-galan i mars. Hilti är världsledande inom utveckling, tillverkning och marknadsföring av högkvalitativa produkter för professionella kunder inom bygg, installation och industri. Hilti finns i mer än 120 länder och har ca 22 000 medarbetare på fem kontinenter. I Sverige arbetar ca 280 personer.

 



©2022 Great Place to Work® Institute Inc. All Rights Reserved.
made with by CIC