Adjust cookies
If you click on "Accept all cookies", you agree to the storage of cookies on your device in order to improve the navigation on the website, to analyze the use of the website and to support our marketing activities.
Essential cookeis
- Session cookies
Performance cookies
Functional cookies
- Google Maps
- YouTube
- SocialShare Buttons
Targeting cookies
-Facebook Pixel

Att behålla våra värderingar i tillväxt

JSC utgår från sin starka lokala förankring i Småland men har på senare år även haft en ökning i nationella uppdrag som en effekt av att man är en av Microsofts främsta partners i att hjälpa kunder med en kontrollerad övergång till molntjänster. Sedan starten för 15 år sedan har vår utveckling styrts av våra värderingar. Jag som första anställda konsult och Johan, som grundade JSC, delade inställningen att det måste gå att driva ett framgångsrikt IT-företag med ärlighet som drivkraft. Vi använder oss ibland av rubriken "med ärlighet som affärsidé" när vi talar om detta. Vi har, som alla andra start-ups under årens lopp, gjort många fel och missar i uppbyggnaden av vårt företag, och lärt oss mycket efter vägen. Jag är däremot stolt över att vi och våra medarbetare genom åren lyckats hålla oss till ärlighet som utgångspunkt i våra relationer och affärer.

Efter 15 år kan vi konstatera att det inte bara går - det är dessutom oerhört roligt och inspirerade att gå tillbaka till värderingar och syftet med företaget när man står inför utmanande beslut. Jag förstår om vissa tycker detta låter väl pretentiöst - det bjuder vi gärna på eftersom det för oss är på fullaste allvar.

Att driva företag på detta sätt i en mindre ort på småländska höglandet innebär att vi har något udda KPI:er. Ett exempel på detta är att man inte vill ducka i brödhyllan på ICA när man ser en kund lite längre bort. Eller en konkurrent eller tidigare anställd för den delen. Denna "brödhylle-KPI" är bra, för den ställer frågor: Gör vi affärer med kunder på ett ärligt sätt? Har vi löpande goda samtal med våra medarbetare? Vet medarbetare tillräckligt tydligt hur viktiga våra värderingar är på JSC så att kunder märker det? Gjorde vi ett värdigt och bra avslut med medarbetare som lämnade oss? Alltså: Kan vi stå för vad vi gör och vara stolta för våra val?

Denna KPI är inte bara verklig för delägarna på JSC. Det märks att våra medarbetare har samma förväntan på sig själva och sina kollegor att agera i enlighet med JSC-andan, vår företagskultur. För oss har denna JSC-anda inte byggts upp av policys eller fina personalhandböcker, utan av trackrecord. I backspegeln blir det tydligt att medarbetare alltid prioriterats före tillväxt av ledning och ägare. I ägardirektivet framgår att det så kommer förbli. Vi har modet att säga att medarbetarna är viktigare än kunderna. Med nöjda medarbetare kommer kundnyttan och lönsamheten som ett skönt kvitto.

Men vad är det egentligen som gör att man trivs på jobbet? Vi tycker att GPTW:s definition passar oss väldigt bra: "Utmärkta arbetsplatser byggs genom de dagliga relationerna, och att gemensamma nämnaren är TILLIT". Detta stämmer väl överens med hur vi drivit JSC från starten genom våra grundvärderingar. Vår utmaning nu är att bli en ännu bättre arbetsplats samtidigt som vi växer. Att växa med bibehållen "JSC-anda".

Vi har i många delar lyckats bra tills idag, men i takt med tillväxten identifierade vi en ny utmaning: Hierarkin som smyger sig på. För 2-3 år sedan, när vi blev 25-30 anställda, började vi i ledningen känna att vi sakta kom längre och längre ifrån medarbetarna, och märkte också att medarbetarna kände att de kom för långt ifrån besluten. I förlängningen skulle det innebära att medarbetarna inte längre kände samma möjlighet att vara med och göra skillnad i bolaget. Vi skulle dessutom bli ett sämre JSC om vi bara nyttjade kunskaperna i ledningen vid beslut.

Vi tog beslut i styrelsen att pausa vår tillväxt. JSC ska vara ett bolag där man känner delaktighet och vi vägrade bli ett konsultbolag där man som medarbetare känner sig som en bricka i ett spel. Då stannade vi hellre på de 30 fantastiska medarbetarna vi då hade.

Efter långa samtal och diskussioner kom vi fram till att det fanns en väg fram, men då krävdes nya sätt att tänka:

  • En ny syn på hur vi bäst bygger vidare vår organisation - ersätta den hierarkiska modellen
  • En ny syn på vad arbete egentligen är - Hur gör vi oss redo för det nya arbetslivet?

Utifrån dessa insikter har vi under tre år arbetat med två stora interna utvecklingsprojekt där vi lägger mycket resurser i tid och pengar på att alla medarbetare ska vara med och utveckla JSC.

 

1. Ny syn på organisation
   - PROJEKT PROCESSORIENTERAD/TEAMBASERAD ORGANISATION

Vi tog först 12 månader på oss att utforska alternativen till hierarkisk organisationsmodell, gick utbildningar, och sökte goda exempel på företag som genomfört detta fullt ut. Det visade sig att det fanns väldigt få exempel på svenska företag som gjort detta fullt ut. En del hybridorganisationer fanns men hierarkin/linjen var alltid det styrande när man lyfte på locket. Vår målbild innebar att vi behövde gå längre i att ersätta hierarkin/linjen.

Vi kom fram till att det skulle passa JSC med processinriktad organisation som utgick från kund-processen. Därtill ville vi bryta med den traditionella affärsområdes-strukturen med chefer. Vi utgick istället från en team-baserad organisation där medarbetaren är delaktig i de team man är intresserad av, och där ansvar och befogenheter hamnar ute hos teamen, hos de som har kunskapen, snarare än hos en klassisk chef/affärsområdesansvarig.

Basen blev ett antal utvecklingsteam som arbetar med olika områden som är viktiga för JSC såsom t.ex. Sveriges Bästa Arbetsplats-teamet, kundnöjdhets-teamet och lönsamhets-teamet. Vem som helst på JSC kan vara deltagare i teamen, utifrån intresse att utveckla vår arbetsplats. HR-ansvarig på JSC är med i Sveriges Bästa Arbetsplats-teamet, men titlarna lämnar man vid dörren. Det är teamet gemensamt som är ansvarigt och har mandat att driva deras frågor över hela JSC. Det finns ingen annan chef eller ledare som "egentligen har ansvaret". Varje team har själv skrivit sin uppdragsbeskrivning och identifierat vad de ska göra, och vad de behöver för att genomföra detta.

Vi startade det första teamet hösten 2013 och har idag, ett år senare, startat upp totalt 7 team. Det kommer även finnas möjlighet att starta egna team, sk intresseteam, där några kollegor samlas kring ett visst ämne där man vill utveckla sig själva och JSC.

I projektet arbetar vi systematiskt med en del av vår organisationsutveckling i taget. Vi tror inte på att införa detta med ett "big bang" utan har valt en agil metod där vi i en iterativ process involverar alla medarbetare väldigt tidigt. Utmaningen i detta är att det inte går att presenterar en färdig bild av exakt hur våra nya organisation kommer att se ut - den utvecklas efter hand. Då blir det viktigt för alla medarbetare att förstå varför vi behöver denna förändring, och istället få ett förtroende för processen.

Vi är medvetna om att vi är i början av denna resa, men hittills är resultatet en boost i medarbetardelaktighet och vi känner att vi vågar växa vidare i antalet medarbetare. Här följer exempel på mål/inriktning som vi satte upp i vårt förarbete under våren 2013:

  • Vi tror att det går att växa och få fördelarna med en större organisation, samtidigt som vi behåller känslan av att alla kan påverka! Men då behöver vi utmana det klassiska organisationsschemat.
  • Vår framtida organisation ska fullt ut bygga på en förväntan att medarbetare själva ska påverka och utveckla sin roll. Alla känner sig som bärare av JSC:s vision och mål.
  • Ledningen ska stötta underifrån och en viktig fråga blir hur man skapar bästa förutsättningar så medarbetare kan fokusera på att leverera värde till kund.
  • Beslut kan tas där de fattas bäst – av de som berörs. Där ska ansvaret finnas och där ska mandatet finnas.
  • Vi är inte ute efter en framtida arbetsplats där ledningen samlar all information från medarbetarna för att fatta alla JSC-beslut. Vi vill skapa en arbetsplats där medarbetaren har den information som krävs för att fatta egna bra JSC-beslut.
  • Som medarbetare ska det räcka med tre frågor inför ett beslut: Är det är bra för kunden? Är det bra för mig och JSC? Är det bra för siffrorna – allt på kort och lång sikt. Om det blir tre "ja": Ta beslutet och gör det! Du ska inte behöva fråga en "chef" p.g.a. hierarkin. Du ska däremot vid behov alltid ha tillgång till att fråga någon som t.ex. har en annan helhetsbild än dig. (Kudos Tuomas Syrjänen för inspiration)
  • Detta måste kompletteras med att ledningen tydligt beskriver spelplan, riktning och vision, så att varje medarbetare blir trygg i dessa ramar och kan utveckla bolaget utifrån sitt perspektiv.
  • Målet är att alla medarbetare själva ska kunna ta beslut som direkt påverkar deras eget arbete och företagets framgång - precis som i många mindre startup-bolag.

 

2. Ny syn på vad arbete egentligen är
    – PROJEKT JSC DNA (Det Nya Arbetslivet)

Vi måste inse att vår privata livssituation är väldig annorlunda jämfört med för 20 år sedan. Tillgängligheten och möjligheten att kunna jobba varifrån som helst är en verklighet för alla på JSC. Det är dags att tänka om vad arbete egentligen är. Bland alla dessa möjligheter har vi som företag ett ansvar att hitta balansen i detta – Vi vill att våra medarbetare ska må bra på jobbet, men också på fritiden. Önskemålen med flexibilitet på JSC drivs dock framförallt av medarbetarna. Vi vill skapa så bra förutsättningar som möjligt för att möta detta. Målet är att alla medarbetare i så hög grad som möjligt kunna välja plats och tid för arbete utifrån sina förutsättningar. Vi tror att medarbetaren själv vet hur och var de bäst utför sitt arbete - det som är intressant är resultatet – och det är det vi ska mäta, inte bestämma hur och när man ska jobba.

Detta ställer höga krav på ledarskap och medarbetarskap och vi utgår från ett antal principer som:

  • Vi arbetar tids- och platsoberoende
  • Tillit före kontroll
  • Resultat före närvaro på kontoret
  • Ledarskap före styrande chefskap
  • Samarbeta och arbeta med tydliga mål och syften
  • Rådgivning/coaching före regler & policys
  • Dialog före envägs kommunikation
  • Använd rätt verktyg för varje aktivitet
  • Dela med dig av allt du gör
  • Ta ansvar

Om arbete inte längre primärt är en plats du går till utan det är något du gör - vad blir då kvar av det klassiska kontoret? Vi ser att den viktigaste uppgiften för kontoret blir - en plats för samarbete, lärandet och mötet mellan kollegor. Vi vill i framtiden se JSC:s kontor mer som en mötesplats än en traditionell arbetsplats. Denna plats ska vara planerad och anpassad efter de aktiviteter som vi utför när vi arbetar. När jag kliver in ska jag alltid kunna välja den miljö som jag behöver för att utföra min nästa arbetsuppgift på bästa sätt. Vi vill skapa en mötesplats där medarbetarna får energi av att träffa andra, och som skapar en känsla av att man vill åka dit.

För att ge bästa möjligheten att möta vår tillväxt och skapa denna mötesplats har vi beslutat att bygga ett nytt kontor i Nässjö enligt ovanstående princip. Även här är delaktigheten avgörande - Vi bygger ju en plats för medarbetarna! Vi arbetade under 12 månader i workshops, undersökningar, mätningar, samtal och diskussioner med alla medarbetare för att vi verkligen ska kunna bygga den arbetsplats som alla på JSC vill ha.

Vi kommer att bygga aktivitetsbaserat. Ingen kommer ha eget kontor, inte ens VD, men alla kommer ha tillgång till alla miljöer med öppna ytor och enskilda rum tillsammans med den senaste tekniken. Vi ser inte detta projekt som att vi enbart bygger nytt kontor - vi utvecklar faktiskt vår affär! Dels genom att vi investerar i människorna, som i ett konsultbolag är kapitalet och skapar affären. Men också genom att vi tror att vår nya mötesplats kommer att inspirera andra företag i en ny syn på arbetslivet, ny syn på produktivitet och en ny syn på balans mellan arbete/fritid – detta kommer också i förlängningen utveckla våra relationer med kunder och öka vår affär.

I oktober påbörjades bygget och vi arbetar just nu med fördjupade workshops och samtal kring vilka spelregler som ska gälla i den flexibla arbetsmiljön, hur man signalerar att man vill sitta ostörd eller hur roligt man får ha i nya sportbaren. Arbetet med att skapa en bra arbetsplats tar aldrig slut. För oss har det blivit tydligt att delaktighet och fler perspektiv har gjort vår resa mot ett nytt kontor till en viktig och påtaglig del i vårt arbete mot Sveriges bästa arbetsplats.

 

Välkommen in på en kaffe i maj 2015 när vi har flyttat in!

 

Vill du veta mer om JSC och vår DNA-resa? Klicka här.

 

Petter Jacobs är delägare på JSC it-partner och lägger en hel del av sin arbetstid på ett av tre ägardirektiv - strävan mot att bygga Sveriges Bästa Arbetsplats. JSC it-partner är experter på hur man på bästa sätt driver en IT-avdelning på små och medelstora företag med fokus på att få ut värdet och effekten av alla investeringar som görs i systemstöd och infrastruktur. De senaste tre åren har man hamnat på topplistan över Sveriges Bästa Arbetsplatser bland små organisationer och växt från 20 till 40 medarbetare under denna period.



© Great Place To Work® Institute. All Rights Reserved.
made with by CIC