Vad ligger bakom att placera sig högst på listan över Sveriges bästa arbetsplatser? Hur påverkar det affärerna? Och varför satsar Centiro på "relaxed seriousness"?
Niklas Hedin är koncern-vd på Centiro, som 2021 rankade sig nummer 1 på listan över Sveriges Bästa Arbetsplatser, stora organisationer. I denna artikel pratar Maria Grudén, vd på Great Place to Work med Niklas, som startade företaget i slutet av 90-talet, om hur han och hans medarbetare har realiserat visionen om att bygga det bästa bolaget för både kunder och medarbetare. Samtalet är transkriberat från detta podd-avsnitt.
Centiro ligger högst placerade på listan för stora arbetsgivare 2021, hur känns det?
Det känns fantastiskt, det bubblar i hela kroppen. Det är en känsla av stolthet som sprider sig i hela organisationen. Resultatet kom dock inte över en natt, utan är något vi jobbat med under lång tid. Många känslor och framför allt djup – segern får ännu mer värde då det ligger mycket jobb bakom. Alla kollegor har lagt ner mycket arbete.
Det är ett medvetet och långsiktigt jobb, alla är inbladade. Berätta lite om var Centiro kommer ifrån och hur många medarbetare är ni?
Kort sagt är vi ett svenskt mjukvaruföretag som blivit globalt – vi är i dag verksamma i sex länder och har ungefär 400 anställda. När vi började med Great Place To Work var vi strax över 50 medarbetare och vi kan med fog säga att vi under vår tillväxtresa alltid varit ett Great Place To Work. Själva verksamheten grundar sig i e-handel – alla som någon gång köpt något online vet att det finns en rad val att välja avseende transport och efter att man gjort ett val får uppdateringar och avisering kring var transporten befinner sig, hur många dagar kvar till leverans etc. Det är dock sällan man funderar över hur processen går till bakom kulisserna och det är faktiskt precis det Centiro gör – vi väver ihop alla delar med hjälp av vår plattform. Det kan handla om alltifrån transport av skor till vaccin, vi arbetar både med industri och handel. Det alla har gemensamt är ett behov av att jobba med sina nätverk för att kunna förflytta sina varor till rätt plats.
Du startade företaget i slutet av 90-talet och hade redan då en vision om att bolaget skulle bli det bästa för både kunder och medarbetare.
Min utgångspunkt var att jag hade egna erfarenheter och hade sett hur olika organisationer behandlade sina medarbetare. Med min referensram som grund bestämde jag därför att jag ville bygga ett företag på ett sätt som gjorde att det skulle bli en typ av organisation såsom jag själv hade velat jobba på och skrev faktiskt ner att det här ska bli det bästa företaget för såväl medarbetare som kund, innan jag ens anställt min första medarbetare. Några år senare var vi på konferens och bestämde då gemensamt att det var en så pass viktig fråga att vi verkligen skulle fokusera på den. Vi började därför med Great Place To Work något år senare och inledde faktiskt med att komma på andra plats på listan för mellanstora arbetsgivare. Jag hade sett flera organisationer som gjort mätningar och sen stoppat ner resultatet i byrålådan, men man måste våga titta på det man mäter och göra något åt det man ser.
Du brukar lyfta att resultatet också syns i kundrelationer och att ni vinner affärer, kan du berätta mer om det?
Under många år så tror jag att vi tänkte som många andra – att vi har en affär som pågår parallellt med att vi separat jobbar med våra medarbetare. Den synen ändrades när kunder började berätta varför de valde att jobba med oss – det visade sig att det inte handlade så mycket om vår produkt eller vårt erbjudande, utan att de ville jobba med oss för de vi är.
Ett exempel på det är när vi och en annan aktör bjöds in till England för att under två dagar provjobba hos en potentiell kund med ett slags ”fiktivt” projekt i hopp om att vinna affären. Vi fick veta att vi inte skulle betygssättas, utan det som var viktigt var vilken typ av design vi kom fram till. Vi vann affären och några veckor senare bjöd de tillbaka mig för att berätta varför. De förklarade då att det primärt berodde på att våra kollegor hade vågat ställa frågor, lyssnat på alla i rummet och bjudit in till diskussioner. Den andra parten som gjort samma test hade uppträtt annorlunda – de lät enbart fåtal personer komma till tals och hade haft en hierarkisk ton etc. Med oss hade de däremot haft roligt och därför vann vi. Kunderna är ju också människor och faktiskt återkopplar kunder ibland att det inte känns som att vi är två organisationer när vi samarbetar, utan att vi hör ihop.
Du har en speciell morgonrutin, kan du berätta mer om det?
Det är ju speciellt när man kan samla alla i ett rum, så därför har jag varje morgon under flera år gått runt i kontoret för att prata med kollegorna. Det går dock inte fysiskt längre då vi blivit så pass många, men det är fortfarande viktigt att starta morgonen med att prata med folk utan agenda. Jag brukar jämföra det med bi som hämtar pollen – man får bitar som ledare och de kan man sen fundera på vad man göra med. De bitarna får man inte i uppsatta möten – därför har samtalen stort värde. Jag dricker fortfarande kaffe med mina kollegor för att prata, men har till viss del fått ersätta det med digitala forum. Vi har ett stort strategiarbete just nu där vi träffar ALLA kollegor digitalt så att alla känner att de är involverade. Alla sitter på någonting och det är troligare att få reda på de sakerna i mindre samtal än större möten. Dock har vi tappat lite av det under pandemin tyvärr.
Även innan pandemin jobbade ni på olika ställen – hur ser ni på det och hur får ni det att fungera?
Innan pandemin hade vi en typ av virtuell organisation där vi samarbetade över gränser då vi är verksamma i olika länder. När pandemin sen började och vi hamnade i läget att man skulle jobba hemifrån (vilket speciellt blev viktigt i länder med strängare restriktioner) så märktes ingen skillnad i produktionen – vi fortsatte prestera på samma nivå som tidigare. Många var dock oroliga för sina jobb då det fanns mycket orosmoment kring efterfrågan och kunder. Jag kände då att jag behövde borsta bort frågor och orosmoln från bordet och höll därför ett digitalt townhall där jag lovade en sak – jag skulle vara helt transparent. Om det började gå sämre skulle medarbetarna höra det direkt från mig och jag skulle vara öppen med vad som pågick. Jag berättade också om att vi var beredda på olika scenarion eftersom vi inte visste så mycket om vad som skulle hända. Varje fredag fick medarbetarna sen liveinfo – ibland t o m innan styrelsen. Därmed försvann ganska snabbt rädslan för att förlora jobbet och vi hade skapat ett forum för samtal med princip om att inte lämna någon fråga obesvarad så länge den är vettigt ställd. Vi har även skaffat ett verktyg så att man kan ställa frågor anonymt. Det hela har resulterat i en välutvecklad digital sändning som vi fortfarande gör.
Berätta mer om hur ni byggt er kultur.
Generellt är svenskar fokuserade på rationella saker som att till exempel få saker gjorda och att komma i tid, något man kanske ser annorlunda på i andra delar av världen. Då vi är verksamma i flera olika länder har vi därför valt att fokusera på ”vem är du?” i stället för ”vad ska du göra?”. När vi till exempel byggde verksamhet i Indien var det därför viktigt att möta varandra för att förstå de olika kulturerna och skapa en bred förståelse. Vi har alla upplevt friktioner vid samarbete och det blir ju inte lättare av att man har olika betingelser – därför är det oerhört viktigt att investera för att kunna lösa problemet. Vi har därför haft många utbyten mellan kontor, som visserligen kostat mycket men samtidigt lett till att vi stärker banden med varandra och har därför kunnat höja farten samt kvalitén på våra leveranser. Rådet till alla som lyssnar är därför att det sällan är en bra skissad arbetsbeskrivning som gör att man lyckas på lång sikt, utan det är mycket viktigare att kollegor förstår varandra och uppdraget. Resultatet kommer sen, så en uppmaning till ledare som lyssnar är: ”Släpp sargen!”. Jag har hört om ledare som slopat ledningsmöten och i stället satt sig tillsammans för att äta frukost.
Ni är noga med onboarding och rekrytering, hur fungerar det i dag med er speciella kultur?
Det har varit speciellt, i vissa av våra verksamhetsländer har vi knappt kunna leverera datorer till nyanställda under pandemin pga restriktioner. Jag har haft flera medarbetare som börjat under pandemin och suttit på distans den inledande perioden. När de sen äntligen kommit till något av våra kontor har de förvånats med en wow-känsla. Framåt har vi därför bestämt oss för att fortsätta och köra på trots restriktioner.
Relaxed seriousness – ett uttryckt ni har myntat. Kan du berätta om det?
Vi ville sätta ord på någonting som vi upplevde men inte kunde förklara. Det är en enkel idé – ”relaxed” handlar om att man ska kunna vara sig själv och ”seriousness” handlar om att vi behöver kunna vara vårt bästa professionella jag när det krävs. Det är dock svårt att uppnå om man ständigt går och spänner sig, varför det är viktigt att skapa en miljö där alla kan slappna av. Det är fundamentet i vår kultur och uttrycket sammanfattar det därför väldigt bra. När alla fick tycka till om vår värdegrund för några år sen var det också tydligt att just ”relaxed seriousness” inte skulle plockas bort.
Om du skulle ge råd kring hur man bygger kultur, vad skulle det vara?
Det första man bör göra är att börja med det omfånget man har – ta ner tröskeln för saker man gör. Till exempel kan man börja med att byta plats eller format på stående möten. Prata inte bara om verksamheten, utan lyssna på andra, vad de vill och drömmer om. Tänk stort, men börja smått. Försök att inte kopiera andra, du måste göra din egen version. Man kan titta på någon, men måste börja själv. Vi har till exempel låtit kollegor skapa instagram-inlägg från framtiden.
När man mäter med undersökningar är det viktigt att våga se till resultatet och fråga sig hur man kan jobba med påståenden som man fått sämre på. Det är viktigt att acceptera, men inte ge sig i utvecklingsarbetet. Det är viktigt att stå upp för värderingar – jag brukar tänka ”hjärta, hjärna, ryggrad” när man pratar ledarskap.
Ni är nu Sveriges bästa arbetsplats, hur ska ni fortsätta att bli ännu bättre?
Vi är i en spännande fas och känner att vi bara börjat. Vi har byggt ett oerhört starkt fundament och har ett homogent resultat på våra verksamhetsställen sett till Trust Index. Vi lever i en problematisk värld, men vi kan också se möjligheter. Vår kultur och etos skapar mycket trovärdighet – vi kommer hålla i för att behålla det. Det känns spännande.
