Amanda Jacobsson är HR-ansvarig på WH Bolagen, som rankat sig nummer 2 på listan över Sveriges Bästa Arbetsplatser, medelstora organisationer. Samma år gjorde WH Bolagen även sitt bästa år ekonomiskt – är det slump? Amanda har varit med från start, från när WH Bolagen inte lyckades få en certifiering till att nu ranka sig på topp 3 av Sveriges Bästa Arbetsplats. Detta har uppnåtts genom att fokusera på några enstaka fokusområden åt gången, gå sin egen väg och lita på processen med inställningen att ”en hållbar kultur växer inte fram över en natt”.
I denna artikel, som är transkriberad från detta podd-avsnitt, pratar Maria Grudén, vd på Great Place to Work med Amanda om hur tid och tålamod samt prioriteringar var det som krävdes för att skapa en framgångsrik arbetsplatskultur.
Tidigare i år blev ni utsedda till en av Sveriges Bästa Arbetsplatser, medelstora organisationer. Ni kom faktiskt på plats nummer 2 och jag vet att ni för längesedan tittade på listan och tänkte att ni aldrig skulle nå dit. Vill du börja med att berätta varför tänkte ni så när ni startade med det här?
När vi började vår kulturresa var vi väldigt peppade och vi kände att ingenting är omöjligt. Det vet vi var helt rätt nu i efterhand, men i det läget vi befann oss i då, kände vi att vi aldrig kommer att nå dit. Vi hade kommit en bit på vägen men kom inte riktigt vidare och jag tror att vi sökte enkla svar på saker som vi nu i efterhand vet tar tid. Vi var då i vår så kallade ”förvirringsfas”, där vi fokuserade mycket på andras best practice. Vi tänkte att det där har inte vi, vi som är ett vanligt byggföretag kommer aldrig att kunna erbjuda det där. Vi såg glassmaskiner, rutschkanor och kickoff-resor och tänkte att om det är sådant som krävs kommer vi aldrig att nå fram.
Nu i efterhand har vi förstått att det inte är sådana saker som betyder något. Det som faktiskt betyder något tar tid att arbeta fram, såsom ett bra ledarskap, stolthet och gemenskap. Det är faktiskt sådant som skapar engagemang medan det andra mer är grädde på moset. Det är enkelt att fastna i den tanken att man inte gör tillräckligt och inte kommer vidare men det viktigaste är att fortsätta ta små steg. Då kommer resultatet senare än när man är mitt i det.
Jag brukar ofta säga att man ska vara snäll mot sig själv i dessa sammanhang för att det kommer att ta tid. Var det någonting speciellt som gjorde att ni fick upp ögonen för det?
Framför allt var det tid och tålamod som var avgörande, men det är någonting vi har förstått i efterhand. När vi var mitt i det kändes det som att alla andras resor gick så snabbt medan vi kämpade på. Även om det är tydligt nu i efterhand att det var precis det som behövdes så var det svårt att se det i stunden. Det som krävdes var att ha lite is i magen med vissa frågor.
Vi lever i en otålig tid på det sättet, där vi söker snabba resultat. Nu när ni har jobbat och lagt mycket energi på dessa frågor har ni nu lyckats nå absoluta toppen! Vill du berätta litegrann vad ni gjort på vägen. Hur tog ni er dit?
Nu i efterhand är det jättekul att kolla tillbaka på vår resa och det är nog viktigt att säga att ingenting kom gratis på vägen. Det har verkligen varit till stor hjälp för oss att mäta resan, annars skulle det vara omöjligt att se framstegen. Det kan kopplas lite till det jag tidigare pratade om med förvirringsfasen. Om vi inte haft någon form av mätverktyg så hade det varit svårt att se våra framsteg så det har verkligen hjälpt oss att hålla i och se resultat även om de varit små.
Vi började vår resa med Great Place to Work år 2016 där vi gick in på ett resultat på 68 % i Trust Index. Mellan våra avdelningar internt spretade det här resultatet ordentligt och det var väldigt svårt att se hur vi skulle kunna hitta den röda tråden. Vi visste inte riktigt hur vi skulle börja, men sedan fick vi tips från vår konsult på Great Place to Work att plocka ut två större fokusområden och fullfölja dem.
Jag kommer så väl ihåg när vi satt hela ledningsgruppen och identifierade just kommunikationen som ett område och lyckades bryta ner det till att vi egentligen behövde en tydligare mötesstruktur som gynnade involvering samt ett till område som handlade om att bli bättre på att lyfta goda exempel.
Vi var väldigt förvirrade när vi fick vårt första resultat, men med hjälp av vår konsult kändes det plötsligt mer hanterbart efter att vi hade brutit ner resultatet. Som person ville jag börja med allting samtidigt för det kändes som att vi behövde jobba med ledarskap, kommunikation, gemenskapen och stoltheten. Men just att fokusera på några färre saker och gå hela vägen med dem har verkligen gett resultat!
Vi tog fram ett helt nytt sätt att jobba med internkommunikationen, som skapade synergier internt samtidigt som vi började med våra månadsutskick där vi lyfte just goda exempel och hade med månadens kundkommentar. Vi gjorde även om vårt årliga julbord till galatema! Sedan dess har vi delat ut pris till årets medarbetare och årets ambassadör där alla anställda får vara med och rösta fram kollegor.
Året därpå hade vårt resultat gått upp 4 % till 72 %. Det kanske inte låter så mycket men vi var glada att vi rörde oss i rätt riktning. Det skapade lite av en ketchupeffekt, där vi lyckades öka till 80 % året efter. Där låg vi stadigt i 2 år innan vi då till slut nådde 88 % och tog oss in på listan, där vi i år nådde absoluta toppresultat och topp 3 på listan.
Det bästa tipset jag har är att inte ge upp och våga testa olika sätt att arbeta med resultatet. Allt kommer inte att fungera men det är viktigt att arbeta vidare. ”Det är nu i efterhand man ser effekten av sina satsningar”.
Jag tror att det är superviktigt det du säger. Det går inte att göra allt. Man får otroligt mycket input av en undersökning och behöver bestämma sig för vad som ska prioriteras. Finns det några andra områden du vill lyfta fram som ni har prioriterat över tiden som ni känner var extra viktiga att jobba med?
Vi har lärt oss massor med tiden genom att göra misstag och framför allt inse att alla inte är på samma plats i den här förändringen som man försöker skapa. Jag som kanske var drivande i frågan var såklart mycket längre fram i att se syftet med vissa delar än dem som är mitt i vardagen i produktionen.
Att lära sig att allt kommer med tiden och den där frustrationen jag själv kände vet jag nu i efterhand bara handlade om att de också behövde tid att anpassa sig och jobba med frågan. Framför allt att inse att resan in behöver vara perfekt bara för att man vill jobba mot att bli en av Sveriges Bästa Arbetsplatser. Det kommer att hända massa saker på vägen dit såsom uppsägningar, förvirring och konflikter och man behöver förlika sig med att det är sådant som händer. I efterhand leder det oftast till något bättre om man bara vågar jobba med det. En hållbar kultur byggs inte över en natt. Att se allas del i arbetet och även låta alla få sin tid att ta komma med på resan har hjälpt oss.
Det är en resa för organisationen och för alla personer som är med. Det tar tid.
Jag tror att man tänkte i början att just ledarskapet var någonting som vi låg väldigt lågt till i resultat på alla våra avdelningar. Det är enkelt att då dra tankarna åt att vi kanske behöver byta ut alla våra chefer, håller dom inte måttet? Det blir lätt att sådana diskussioner skapas. Vi var dock noggranna med att om vi ska jobba med det vi har och låta dem göra sin resa. Den här perfekta ledaren är inte den bästa utan det är den som faktiskt ständigt utvecklas, vilket har hjälpt oss över tid. Ibland har det varit många interna åsikter om varför man fortsätter satsa på vissa personer, men när man ser det nu i efterhand är det också de personerna som gjort den största resan. Vi har i princip samma ledare nu som vi hade då och det är kul att se för det är där vår största utveckling har varit. Det är roligt att tro på det man har och jobba med det.
Jag vet att du lyft fram att det gäller att fokusera på både det som inte fungerar och det som även faktiskt fungerar.
Det fick vi faktiskt som tips av vår konsult, att inte bara sätta fokusområden inom ens utmaningar men även fokusera på att behålla det som även är bra. Där såg vi tidigt att till exempel gemenskapen har varit en styrka hela vägen. Oavsett om vi har satt mål på organisationsnivå eller nere på avdelningsnivå har vi alltid fått sätta ett fokus att behålla och ett fokus som kan utvecklas. Det tror jag har hjälpt att vi hela tiden har legat kvar starka i det som vi redan gjorde bra, för det finns väldigt mycket som redan var bra när vi började resan. Att därefter inte tappa det har varit viktigt och en hjälp på vägen.
Vi har alltid haft en styrka i att vi kallar oss en familj och att vi hela tiden försökt ha den här humana aspekten med i beslut vi tar. Det har också varit en utmaning, för precis som med alla familjer så är det lätt att ta varandra för givet. Fokuset har därför legat på att vi ska behålla familjekänslan. Man kan inte ta varandra för givet hur långt som helst utan det måste finnas en gräns och en plan för hur vi kan jobba med den på ett bra sätt.
Över tiden har ni ju gjort så många saker och fattat så många beslut. Är det några speciella beslut som du skulle vilja lyfta fram som har varit viktiga för er resa framåt?
Det finns nog flera beslut som gjort att vi kommit framåt på resan, men en väldigt viktig sak för oss har nog varit att ha ägarskap i frågan. Just att det faktiskt är någon som driver frågan framåt. Det kan lätt kännas flummigt med arbete som rör kultur, så att skapa en struktur med rutiner och då ha någon som driver den frågan i forumet, lyfter upp det och fortsätter pusha för att vi ska jobba med olika fokusområden och fortsätta pusha i de frågorna som inte alltid är så konkreta, har hjälpt oss väldigt mycket. Hade vi inte haft någon som ägt frågan tror jag faktiskt att den lätt fallit mellan stolarna. Så det har absolut hjälpt oss och något vi förstått med tiden.
Något som framför allt hjälpte oss var när vi tog ett beslut om att cheferna ska vara de som tar 100 % ansvar för sina avdelningar. Tidigare har vi haft en otydlig organisationsstruktur där många har varit inblandade i många olika saker. Vi började arbeta med något som vår VD kallar ”100 % ansvar, 100 % stöttning”. Chefen tar då fullt ansvar för sin avdelning, där det inte dyker in folk som gör saker åt dem. Det var nog en liten miss vi gjorde i början på vår resa. När något inte fungerade på en avdelning läts inte chefen göra arbetet fullt ut, utan då gick någon annan in och tog något obekvämt beslut. Det blev rörligt och det var många som var inblandade i många saker, vilket skapade otydlighet. Nu har chefen ansvar för sin avdelning och får stöttning runt omkring sig i stället. Det har hjälpt oss skapa tydlighet.
Det blir otroligt tydligt med ansvaret och otroligt tydligt att cheferna inte heller står själva.
Vi vill förmedla att cheferna inte ska stå ensamma, men att de samtidigt ska kunna stå med sin grupp och ta både de enkla och lite tuffare besluten och sen känna att det finns folk runt omkring som hjälper till och stöttar när det behövs.
Det hänger ihop med det här att den ”bästa ledaren” är den som ständigt utvecklas. Det kan och vågar man ju om man samtidigt vet att det finns stöttning i frågan.
Ja. precis och faktiskt våga göra fel, man behöver inte vara perfekt så länge man fortsätter att utvecklas. Det har även varit viktigt att målsätta. Även om vi hade det så var det väldigt svårt att målsätta de här områdena, men där har undersökningen med Great Place to Work hjälpt oss väldigt mycket. I början satte vi stora, abstrakta mål som var svåra att följa upp. Därför började vi jobba med små mål som enkelt och tydlig går att följa upp. Det gör att vi ständigt ser förbättringar, även de små sakerna som i slutändan gör att allt blir bättre.
Det blir hanterbart på det sättet och det är superviktigt det du säger i att vara konkret, för det behöver vara saker som man kan agera på och som man kan jobba med. Saker som finns runtomkring sig.
Det är lätt att man vill att allt ska gå snabbt och att det ständigt ska hända någonting, så då sätts de här stora ouppnåeliga målen ibland, som låter bra och ser bra ut på pappret, men som inte riktigt bidrar till någon förbättring. För att ingen riktigt vet hur de ska jobba med dem. Det har hjälpt alla oss som arbetar med dessa frågor, att i stället då hellre sätta enkla mål som är lättförstådda för grupperna och medarbetarna. Då blir det enklare att se sin del i resan också.
Om vi tänker på rankingen eller listan över Sveriges bästa arbetsplatser, vad hade ni för syfte med att sikta på just rankingen?
Just då när det här sattes år 2016 kändes det nästan helt omöjligt, men vi behövde något att sträva mot. Syftet var egentligen aldrig att hamna på listan, utan det handlade om att en bra kultur kommer leda till fördelar på många områden. Men själva syftet var nog inte att det var det som var det viktiga, utan det var att ha något att sträva mot. Det rekommenderar jag ändå – sätta lite mål som känns läskliga också. Vi trodde själva inte då att vi skulle hamna på listan av Sveriges Bästa Arbetsplatser, men sätter man dom här små målen hela tiden når man till slut dit också. Ingenting är omöjligt när resan påbörjas och det är faktiskt så att en god kultur gynnar så många fler områden än att ens medarbetare bara trivs på sin arbetsplats. Det syns hela vägen ut, så det har varit det verkliga syftet.
Om man i stället tänker lite resultatmässigt. Allt jobb som ni har gjort och tiden som ni har lagt ner. Vad är de viktigaste resultaten ni ser av det här jobbet?
I början när vi påbörjade arbetet märkte man att det var en annan stämning, saker blev bättre och det blev en annan känsla på kontoret och på en arbetsplats. Här är det något som sticker ut. Vi är på god väg mot någonting riktigt bra, men man kunde nog inte riktigt förstå vad det var förutom att saker började kännas lite bättre.
I efterhand har vi sett en massa resultat. Vi brukar prata om våra boxar internt. Vi har produktion, personal, kunder, ekonomi och hur dom alla hör ihop och det är nog det resultatet vi har sett allra mest. Just att om man har en bra kultur så har man också nöjda och lojala kunder, vilket även gynnar vårt ekonomiska resultat.
Samma år som vi nu nådde topp 3 på Sveriges Bästa Arbetsplatser hade vi också vårt bästa år ekonomiskt. Så någonstans så har de här sakerna börjat gå hand i hand och vi ser att det vi har pratat om så länge om de gemensamma boxarna faktiskt nu hör ihop. Det är väldigt kul!
Om du skulle vilja sammanfatta, vad vill du lyfta fram som har gjort att ni kommit så här fantastiska långt i rankingen?
Jag återkommer till det hela tiden, men att vi har byggt detta över tid. Det skedde inte på ett år även om vi kanske hade önskat det. I dag har vi en stabil grund, vilket gör att även större utmaningar blir enklare att hantera. Det tar tid att bygga den här stabila grunden och den bygger i grund och botten på människorna, som är en familj och var en familj även innan det här. En familj som nu blivit starkare, där vi jobbar med tillit och kontroll. En familj som också har blivit bra på att bygga strukturen, vilket gör att kultur och struktur håller hand lite mer än att vara separata områden i organisationen.
Vad ser du framför er nu när ni är i ett härligt, bra och gott läge kulturmässigt? Vad har ni för nya steg att ta eller nya aktiviteter att göra framåt för att behålla det här?
Det är nog den stora diskussionen vi har nu och vår stora utmaning – hur behåller vi det här och hur fortsätter vi att hålla det här på en bra nivå? Det är såklart läskigt att hamna på topp 3 också, det öppnar upp tankar som: Vad gör vi nu? Vad blir vårt nästa mål? Hur blir vi ännu bättre? Det brukar vi ändå vara ganska ödmjuka och samtidigt prata om även när vi rekryterar. Även om vi är topp 3 eller även om vi hade hamnat på första plats så är vi inte perfekta, det finns alltid något att utveckla. Det är nog att försätta med det vi byggt upp, ha högt i tak där man vågar lyfta saker som inte fungerar. Det kommer vara utmaningar och konflikter som inte fungerar, men att ha kvar det här med att ha högt i tak och våga prata med sin chef eller kollega om det inte fungerar och även våga agera på det, det tror jag kommer göra att vi behåller en hög nivå även framåt.
Det känns som ett fantastiskt läge och ni har otroliga möjligheter framåt. I er bransch måste det även vara en otrolig fördel att kunna lyfta fram sådana saker vid rekrytering och hur man skulle kunna få in nya medarbetare. Man vill gärna komma till något och en god kultur är ju någonting man vill komma till.
Utan tvekan. Just det du lyfter med branschen, det är en bransch med kompetensbrist och det här blir då väldigt bra på många olika sätt. Det här in-and-out-perspektivet blir så viktigt för oss, för det här syns utåt mot kunder och potentiellt nya medarbetare. Detta gör att det blir en win-win som är viktig för oss i branschen. Det finns många andra duktiga företag också så vi får hjälpa varandra framåt.
