Ordet struktur skapar känslor hos människor. För vissa finns en förutfattad mening och oro för att struktur ska strypa all kreativitet och utrymme för eget ansvar. I dessa fall förknippas struktur med detaljstyrning och mikromanagement. Andra ser struktur som en möjliggörare för kreativitet. De anser att när hjulet inte behöver uppfinnas på nytt varje gång skapas utrymme för att arbeta med det roliga, det kreativa och det utvecklande.
Personligen tror jag att struktur kan både hämma en organisation och lägga grunden till fantastisk kreativitet. Detta handlar denna krönika om.
Struktur sätter kunden i fokus
Toyota production system, TQM, Kaizen, Six Sigma och ISO 9001 är verktyg på olika nivåer för att sätta struktur. Men hur många lathundar, processbeskrivningar och rutiner behövs?
Gemensamt för de ovan nämnda verktygen är att kunden är i fokus. Det är leveransen till kund som styr nivån på strukturkapital. Konsekvensen av vad som händer när någon gör fel och komplexiteten på det som ska göras styr vilken nivå av styrning som behövs. Detta är olika för olika typer av verksamhet, och kan även skilja sig för olika team inom en och samma verksamhet. Just vår typ av verksamhet på Great Place To Work behöver ha "lite lagom" styrning. Att ha lathundar som beskriver allt vi gör är inte gångbart för oss. Det kostar för mycket tid att upprätthålla dokumentation och blir snart för detaljstyrt och tråkigt.
Det är här våra värderingar kommer in, de ger oss vägledning att fatta egna beslut. Samtidigt behöver vi dokumentera våra mål, våra processer och vår strategi. Det blir helt enkelt lättare att gå i gemensam riktning när alla har rätt information att fatta beslut utifrån. Jag vet av erfarenhet att när vi dokumenterar de huvudsakliga processerna synliggör vi potentialen för ständig förbättring. Det är här kreativiteten släpps lös och vi växer som både individer och som organisation.
Ät inte hela elefanten på en gång
Som med mycket annat är det enklast att ha en agil approach, särskilt när det gäller att införa nya saker till medarbetare som redan har fullt upp. Börja någonstans och bygg på. Om ni börjar med att kartlägga vad ni faktiskt redan har - på er server, i era mejl och i era huvuden - lär ni upptäcka att ni redan har rätt mycket på plats.
Sedan är det värt att tänka på att ni inte behöver äta hela elefanten på en gång. Ni kan börja gnaga på lilltån. Bara ni kommer i gång så kommer det till slut att bli en naturlig och lätthanterlig del av ert dagliga arbete.
När ni vet vad ni har kommer ni också att se vad ni saknar. Då kan ni prioritera vad som är mest akut att få på plats. Och ni ser också vad som behöver vidareutvecklas. Och när ni därefter successivt börjar beta av listan, kommer ni tillslut att ha ätit hela elefanten.
Hur arbetar Great Place to Work med struktur?
Vi har satt på plats ett Intranät i SharePoint, som vi integrerar med Teams. I denna hubb har vi ramverket för vårt ledningssystem. Här samlar vi våra arbetssätt, allt ifrån ledningsprocesser (hur vi styr verksamheten), kärnprocesser (där leveransen är till kund) och stödprocesser (såsom bokföring, intern-IT, HR etc.) Anledningen till att vi valt att använda oss av SharePoint är att SharePoint skapar fina möjligheter att visualisera strukturkapitalet samt att vi redan har tillgång till verktyget via Office 365.
Medarbetarna ansvarar för processutveckling
Jag anser att medan chefer sätter riktning med hjälp av mål och tydliga förväntningar på förbättringsarbete är det medarbetarna, som utför arbetet, som är bäst på att fatta beslut om hur processen ska fungera. Medarbetarna kan bättre detaljerna i det dagliga arbetet. Dessutom skapar det en högre grad av arbetsglädje att få bestämma mer över sin arbetssituation.
Att lägga ut ”huret” i organisationen kan ibland upplevas som ett läskigt steg för medarbetare - och för chefer. Medarbetarna kan känna att de inte har verktygen för att sätta ”huret”, speciellt om organisationen går igenom en förändring. Här handlar det om att våga. Och att ta reda på hur andra har löst samma eller liknande problem tidigare. Här är Internet din vän för att hitta inspiration om lämpliga verktyg. Ofta finns de i andra branscher än din egen. Vi har dessutom en fantastisk källa till inspiration hos andra företag inom GPTW-nätverket. Har du läst vår Culture Boost, där vi samlat hundratals av best practice?
För chefer kan det innebär att släppa lite på kontrollen och att acceptera att medarbetarna ofta har högre kompetens inom sina arbetsuppgifter än vad chefen har. Chefens uppgift är inte att vara expert och ge svar på alla frågor utan att:
- skapa förutsättningar för att medarbetarna ska vara experter
- ställa frågor tillbaka istället för att ge svaren
- utmana medarbetarna i att utvärdera och justera arbetssätten till det bättre
- uppmuntra medarbetarna att undersöka hur andra gör
Viktigt med respekt i ledarskapet
På Great Place To Work har vi forskat om vad som bygger engagemang och lönsamhet i över 30 år. Trovärdighet, respekt, rättvisa, stolthet och gemenskap är de viktigaste parametrarna för att lyckas med detta. När det kommer till strukturkapital påverkar det flera områden, såsom området respekt. Därför mäter vi, i vår medarbetarundersökning, i vilken utsträckning medarbetarna håller med om följande påståenden:
- Ledare/chefer involvererar medarbetare i beslut som rör deras arbete
- Vi uppmärksammar medarbetare som provar nya och bättre arbetssätt, oavsett utfall
Att ha höga resultat på dessa frågor signalerar att medarbetarna aktivt bidrar till att vidareutveckla verksamheten och dess arbetssätt. Ramar och möjligheter som i slutändan leder till högt engagemang bland medarbetarna och finansiella framgångar.
